中小企业ERP选型的步骤和成功的必要因素

　　无论使用何种语言、有什么样的文化背景以及处于哪个行业，中型企业(或高成长企业)的需求、目标和面临的挑战都非常相似。中型公司每天都在力求有一个稳固的财务基础、高客户满意度和积极的业务增长。是专注于地方市场还是参与全球竞争，这一点无关紧要，中型企业取得成功的基本要素是相同的。如何就现金流和可利用资源作出决策，将决定一个中型企业能否茁壮成长，决定了它的生死存亡。在作出这些决策的同时，还要考虑全球经济情况和环境压力，如何选择企业中的数据、信息和流程所仰赖的基础架构就变得非常重要了。

　　从全球看，在过去40年中，系统已经从独立的后端办公会计系统演变成面向整个企业的解决方案，今天ERP系统不仅牵涉到公司中所有员工、流程和资产，而且其触角还延伸到了防火墙之外，涉及到客户、潜在客户、供应商和合作伙伴。如果有一个合适的ERP系统作为中型公司的中枢系统，那么运营、、分销和工程系统就都可以集成到一个横跨整个价值链的、有整体性的高效率环境中。

　　企业刚建立时，常常使用简单的财务和流程系统，这些系统一般使用纸质文件和电子数据表。当公司发展到下一阶段时，通常会纳入现成的通用软件，这些软件能完成会计、工资和某些资产管理。不断成长的公司很快就不满足于这些简单软件包的功能了，这些公司发现，它们在用塞满文件柜的文件、电子数据表和一个貌似集中但各部分实际上互无关联的总账解决方案管理着一堆杂乱无章的数据和流程。惟一的集成点就是依赖用来发送电子数据表以及看似随机的订单、查询及报告等不定期电子邮件。

　　当企业认识到这种各部分互无关联的基础架构正在抑制增长并引起成本无法控制地加剧上升时，他们会考虑实施ERP系统。中型企业向ERP过渡常常促进其更快增长并提高赢利。成功完成这种过渡的关键是仔细选择ERP系统。目前有成百上千种ERP系统，但中型公司常常只有一次机会做出明智的决定，而且必须一次成功，原因很简单 -- 错误决策有可能搞垮公司。在选择过程中，除了了解功能和成功客户，中型公司还应该仔细考虑各种附带因素：

　　厂商实力

　　ERP软件供应商不仅有财力和人力支持目前版本，还要通过研发投资新技术和新功能、开发新版本和下一代产品。

　　厂商成长

　　厂商获得新的ERP客户后，会提高年度维护收入。这带来了产品开发和支持年金。那些少有新客户或甚至没有新客户的ERP厂商要长期生存是存在风险的。另外，厂商申明对产品的承诺、一种产品在市场上持续取得成功都使投资引进ERP的中型公司更加保险。

　　合作伙伴实力

　　尽管很多ERP解决方案非常可靠，具有丰富的功能，但是没有一家ERP厂商能包揽所有事情。从经销商和系统实施公司到独立软件/解决方案开发商和流程/业务咨询公司，要全面仔细地研究一下ERP厂商的合作伙伴网。合作伙伴的实力可以很好地说明第三方对厂商ERP解决方案的承诺力度，因为合作伙伴必须对特定软件包的价值和可行性做出自己的判断。

　　全球化功能

　　即使一家中型公司目前尚未参与全球市场竞争，知道一个ERP系统支持多种语言和本地化功能、有专门的资源保持产品与时俱进，也是令人欣慰的。如果一家公司的业务扩展到国外，那么已实施的ERP解决方案如果具有全球化功能，就可简化国际性业务拓展工作。

　　技术进步

　　甚至在经济艰难时期，技术也不会停止前进的脚步。自ERP系统问世以来，计算已经从大型机演变到客户机-再到网络时代。中型企业需要注意，ERP厂商过往应该有积极接受新技术的记录，并有带领客户继续进步的途径。

　　技术选择

　　中型企业不仅日常运营需要灵活性，在满足技术需求方面也需要灵活性。ERP厂商应该支持众多平台，这样中型企业才能选出最佳基础设施。

　　技术标准

　　标准有助于降低长期拥有成本。ERP厂商要尽可能采用开放标准。

　　产品投资

　　ERP厂商从第一版软件开始就应该记录在产品上的投资。厂商应该提供文件，说明当前版本软件与第一版软件相比，增加和改进了哪些功能。停滞不前的产品以及功能的不完整性是厂商不可忽视的弱点。

　　行业功能

　　有些行业需要特定功能来补充核心ERP功能。知道ERP厂商如何满足你所在行业的特定需求是至关重要的。

　　集成方法

　　其他软件可以对ERP解决方案起到补充作用。了解ERP解决方案如何与各种产品集成，不仅有助于中型企业满足目前的基础设施需求，还能帮助他们深入了解 ERP厂商对应用发展方向的预期。ERP厂商也许还提供一些这类互补解决方案，这有助于客户考虑选用他们的ERP软件包。

　　拥有成本

　　了解从最初部署到持续维护、培训、人员配备和硬件需求的总体拥有成本，有助于中型企业选择产品时作出富有成本效益的决策。

　　用户组织

　　强大和独立的用户组织对ERP产品线的健康发展至关重要。有了用户组织，客户就可以集体向厂商发出诉求，这有助于促进产品的未来发展和对当前代码的改进。

　　对所有中型公司来说，选择ERP系统都是一次部署新平台以求成长和成功的好机会。中型企业选择ERP解决方案时需要仔细考虑，要考虑自己目前所处的位置、将来的发展目标以及技术的不断变化。对所有希望成长和赢利的中型公司来说，不管它们身处何地，在什么行业中，良好的 ERP决策都能带来巨大的商机。

　　顾问的一句话，要比圣旨还利害。如企业在为某个问题争论好久还没结果的时候，他们往往会说，去问问实施顾问，看他怎么说。可见，实施顾问的建议，对于企业的影响力有多大。所以，实施顾问，还必须要学会应用这种“权威”，让企业员工朝着有利于项目开展的方向上走。

　　通过以上分析，可见那些缺乏协调能力的实施顾问，对于企业的CRM项目来说，是一个不稳定的因素。所以，为了提高CRM项目的实施效果，若发现对方实施顾问协调能力差，是个内向型的“实施顾问”，则最好考虑尽早换一个实施顾问，免得到时候给企业的信息化项目造成麻烦。

　　针对当前ERP行业狂躁的市场局面和纷争格局，企业在实施ERP项目的时候，选型一定要遵循一个合理的思路，以做出理智、务实的选型决策。

　　第一、分析需求，明确目标和实施范围

　　企业进行信息化建设，最重要的就是分析企业的实际情况和管理现状，有针对性地提出企业信息化的实施目标和实施范围。对目前大多数企业来讲，借助信息技术提升基础管理，堵塞管理漏洞并加强业务运作的规范性，向基础管理要效益是比较适合的。企业信息化经历了部门信息化、业务财务运作一体化、生产销售一体化、过程控制一体化和决策一体化的几个阶段，这些是循序渐进的过程。企业在做信息化规划时，一定要明确借助信息化解决的管理瓶颈问题、需要系统应用的业务范围和部门范围，明确具体的信息化应用需求和目标。

　　第二、借鉴同行业信息化经验

　　经过多年的信息化建设，国内大部分行业已经过了摸着石头过河的阶段，大部分行业ERP应用已有相对成熟的应用案例。同行业企业信息化建设的规划、实施经验、阶段成果、项目实施过程中的可能性风险以及必要的防范措施对准备上马ERP项目的企业来讲，是笔宝贵的财富，值得借鉴。通过深入考察不仅可以了解其他企业建设的情况，还能够对本企业信息化所要解决的主要问题、要达到的预定目标做适当修正。与此同时，还可以通过考察验证主要供应商的同行业业绩建设经验，作为选择软件厂商的重要依据之一，避免成为某些软件厂商的试验田。

　　第三、展现软件产品必要的业务流程

　　ERP在国内已发展多年，大部分企业都比较接受“成熟套装软件+专业的实施团队+适当的个性化定制开发”的路线。在这种情况下，根据企业管理特点和建设目标，个性化的开发是必要的，但成熟软件与开发的比例越大，项目风险越小。对于某些重点行业，如机械、电子、冶金、汽配、化工等行业，许多软件厂商已经形成了一定的行业解决方案。这些行业解决方案不仅满足了企业标准应用，也对行业化应用进行了提取和升华，基本能够满足某一行业的个性化应用要求。

　　专业的咨询公司根据行业内的大量的实施经验，总结出来的“Best Practice”或者说“最佳模式”，具有很强的参照意义。这些专业、成熟的咨询公司，往往根植于某些特定的行业，就像医院里的专科大夫，对于亟待改善管理水准的企业方来说，可谓良师益友。但是，当前的市场上，这样的公司还是太少，更多的是些新凑起来的“草台班子”。所以要“带眼识人”。

　　另外，根据企业本身独有的管理特点，也可以靠基于平台的二次开发或代码级二次开发来解决自身的一些个性化的管理需求。如此讲来，企业在选型时，已经具备了对软件厂商成熟软件系统的交流条件，企业ERP选型如果能够有成熟的行业化方案满足应用，就尽可能不要走“平台化定制开发”的路线，特别是当这家软件厂商没有在同行业实施成功过，风险就会更大。通过软件产品必要的业务流程展示来验证软件厂商对企业所在行业的理解程度和软件在同行业应用的成熟度，将尽可能地避免企业信息化建设的产品风险和个性化开发风险。

　　第四、明确实施主体和实施团队

　　明确的需求和目标、有多家成功应用的样板客户、一套成熟的软件产品，若不是由适当的人来实施，其结果会大相径庭。企业在选型时，要关注实施项目的主体，一定要争取公司总部集团级、原厂级的咨询实施服务。

　　一部分软件厂商在项目实施时，常常安排当地的分公司渠道代理体系的一些不太专业的团队来处理，或者安排厂商的外围咨询实施伙伴，也有的临时组织一个联合团队。

　　这些方式不能保证实施团队在行业经验上、项目组稳定性上、产品掌握程度上、开发支持度和响应及时度上的高水准保障，而且这些问题只有在项目实施启动后才会凸显，而这时企业为给自己的决策“打圆场”、“哑巴吃黄连”，不得已逆来顺受委曲求全，项目风险可想而知。

　　所以，一定要对软件厂商的实施主体和实施团队进行非常细致的审核，对进入项目组的每个主要骨干人员进行甄别、确认，保证项目组主要成员的行业经验及项目规划控制能力，必要的话，把这些主要人员签到合同中，明确项目付费的方式与关键顾问的出场的关联。

　　第五、确定合理的项目预算

　　企业都想花最少的钱，办最多的事。上ERP却不一样。ERP是件“花多少钱，就能办多少事儿”的工作。

　　企业上ERP既要避免大手笔投入不计成本，也不能过于计较成本而影响项目的质量和工期，更不能认为哪家软件厂商都能干，只是压价格，那样的话，就像在看病的时候只捡要价最低的医生看病一样荒谬。但是，也不是说一定要找要价最贵的―最好的医生肯定要价最贵，但是他不一定能把自己的所有精力倾注到你一家身上，因为找他的太多了。

　　大大小小企业成功借助信息化提升管理水平和竞争力的事实已经证明，“上ERP找死”的历史阶段已经过去。日益激烈的市场竞争使得“不上ERP等死”成为诸多企业的共识。ERP进入了硝烟四起的纷争时代，对企业用户来讲，软件厂商的同行业样板客户、成熟应用十家以上的行业产品、具有丰富的行业经验和稳定的实施团队，一个都不能少。

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