分析：虚实结合 ERP实施也能“兵棋推演”

　　老乔一直很低调，除了安心地做自己的政策建议与日常报表分析，一般都在办公室里面看《企业管理》杂志、《经济观察报》之类。随着项目的深入，与老乔沟通已经是CIO王大山的重要工作内容了。这不，刚吃饭晚饭，大山就蹭到老乔的宿舍里了。

　　傍晚的温州还有点闷热，但老乔不习惯用空调，一把老电风扇在吱呀吱呀的转着，两杯新泡的西湖龙井正悠悠散发着茶香，老乔斜靠在大山对面的床上。

　　喝了小口茶，老乔直奔主题了：“听说ERP软件如果在生产计划方面有突破是非常了不起的事情，我们和起步公司的合作在这个方面估计能够达到什么程度?”

　　“这确实是一个挑战，其实生产计划的核心是时间问题，抓不住这一点，就永远不会有突破。”大山老老实实的回答。

　　“这个我了解，不和你做学术讨论，我们是不是能有突破?春晖的产品复杂，工序复杂，客户的需求又千差万别的。这个生产计划应该怎么处理呢?我还是有点为你们担心的。”

　　“最近我也在思考，觉得你说的三步可以解决这个问题。我想下面的1个月，乘着产品管理模块的实施，来做兵棋推演。”

　　“说说看。”老乔猛喝了一大口茶。

　　“我想先用模拟的方式尝试着进行计划编排工作，主要是和销售部、生产部合作，我清楚现在在组织机构上还做不到设置一个统一的计划部门，但是逻辑是通的。具体思路是：以产品管理为基础，将现在的生产设备按照‘能力团’的方式进行重新组织，突破组织结构的界限。其实我们的生产活动就是少数的几种，原皮预处理、鞣制、修剪。现在设备分散在各个车间，一只订单很难在信息透明地情况下流转。我想在目前九大类产品的基础上，将设备重新组成五组，形成类似生产线一样的格局。不过是看不见的。”

　　“看不见你怎么管呢?”

　　“‘能力团’在系统里面认为它是一条生产线，专门为一类或者几类产品服务的，但是实际安排计划是分到各个车间和班组的机台上。我们的目的就是要把产品生产的全程通过这‘虚拟的线’来得到控制。”

　　“有点意思。这样就赋予了订单以具体的生命了!订单这样处理就不会失控吗?我看到了你那篇在内网上发的文章了，就那个思路吗?以活动为主要描述对象的逻辑方式?”

　　“是的，是的。我想这个推演就是用手工计划的方式来做，拿出一类的产品来做。我已经想好了，一车间的3台设备和二车间的2台加上四车间的2台就组成了一条动态生产线，可以做CHUN-05系列产品，这个产品通常是15家客户有需求，一个月的需求量是五十万英尺，以现在一个班的生产能力看，稍微有一些富余。你看怎么样?”

　　“我关心的是你怎么和这三个车间主任谈?还是首先要和生产经理谈好?”

　　“嘿嘿!不!我先和销售经理谈，CHUN-05类产品经常生产延迟，其中有几个大客户，销售上是非常关注的。我想以跟单的方式提出建议，让销售经理出面去谈，让生产部出专门的一个计划员，搞定这个。”

　　“狡猾狡猾的，大山!”老乔忍不住幽了一小默。

　　“销售是龙头嘛，他们说话有用，而且现在不需要去动组织机构，看上去什么也没有变。”

　　“那你找我是希望我在老板征询意见的时候也赞同?我最多说是先试试。”了解了大山的想法，老乔马上想到了自己的责任。

　　“那就足够了!我已经把表格设计好了，每天下午5点，生产部计划员小李把涉及到这三个车间的‘专门机台’生产计划通报给销售部，销售部的内勤进行计划抽查。保证订单执行不出问题。当然根本保证还是通过小李那里得到的。”

　　“也就是说在你心里已经推演过了?”老乔吃惊的问。

　　“哈哈，是啊，下周就是实战演习了。小李说，这样排计划轻松，上道工序的完成时间确定了，再排下道的，方便。我想现在就先正方向的排，以后要小李倒方向地排。这样就有丰田生产方式的味道了。”大山胸有成竹。

　　“不要高兴得太早。下个星期看你怎么实战地吧。听说你们做项目有一种是原型法，没有想到你把它搞得如此的土!，连界面都不要!”

　　“要的就是这个效果。这样试才有实战的味道，试验差不多了，再把它搬进系统。”大山信心十足。

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