ERP实施陷绝境，中止还是浴火重生?

　　这几天我一直在犹豫不决，我在思考着当ERP项目实施陷入绝境时，作为ERP实施经理该怎么办?是中止实施还是让项目浴火重生?的确，这是一个让人头痛的问题。因为中止实施就意味着否定之前所有的努力，做这样的决定是需要很大的勇气和决心。

　　一. ERP实施为什么会陷入绝境?

　　一般来说，让ERP实施经理头痛不已的项目通常情况是项目计划执行不下去，进度比预计的长，成本比预计的高，质量比预计的差。正如墨菲定律所说的：差错问题能出到什么程度就出到什么程度。总结这个ERP实施项目，陷入绝境主要是在这几个方面：

　　(1)只重规划却失败在执行上

　　有一句大实话应用到这次ERP实施上就最合适不过了，就是最大的问题不是出于规划，而是在于规划的执行和落实上。在回首这次实施过程时，发现公司强调和关注的是对实施方案的规划上，而对于人员、流程和策略的落实和执行却鲜有涉及，实施效果不佳自然不可避免。例如，在项目实施规划中提到3P：人员(people)、流程(process)和策略(politics)，结果却发现项目陷入绝境的70%都是因为这些因素没有落实好、没有执行好。

　　(2)需求混乱造成实施范围不断蔓延

　　ERP实施需求混乱不清，项目范围不断蔓延，项目绩效无法衡量，这是我们在这个陷入绝境的项目中经常看到的例子。因为需求混乱不清，使到处于漩涡中心的实施经理多头受气，既处理不好上级领导、项目组成员、业务部门人员等各方的关系，也平衡不了各方利益，结果是项目范围不断蔓延，扯皮的现象日益增多。实际上，如果项目范围一直不断蔓延，项目将毫无成功的机会;或者说如果需求范围经常变更，那么任务就必然要滞后于时间表，也必然会危害到整个项目的实施进度。

　　(3)项目成员人心涣散

　　一般来说，在一个陷入绝境的ERP实施项目中都会有一个很明显的特点：就是项目组成员人心涣散，严重时还会出现项目人员流动性大的问题。人员进出项目组频繁，队伍不稳定，使ERP实施项目组成为“铁打的营盘，流水的兵”。因此，项目组成员和操作人员人心涣散，不但是ERP实施中最让人头痛的问题，也是使项目陷入绝境有至关重要的影响因素。

　　(4)沟通不畅导致的问题

　　项目出现问题时绝大部分的原因是出在人的沟通上，而不是技术上。大量实践经验证明，沟通不畅是导致许多ERP项目失败的主要原因。例如，当项目延期或某种因素导致项目受阻时会导致人心松散、疲惫不堪、摩擦不断，从而让项目组成员看不到希望或信心受损，如果这时沟通不畅就会使各方的项目人员士气低落，沟通对象有项目组人员、公司领导、部门经理和各相关干系人等。结果是无论那一个环节上沟通不力，都可能会造成项目进度产生延迟，进而陷入绝境。

　　(5)项目缺乏监控导致的问题

　　最后，我们发现还有更为严重的情况，就是原项目实行的是“人治”管理，缺乏“法治”的项目监督管理制度。一般来说，项目是复杂的，ERP实施项目更为复杂，没有完善的实施制度作保证，后续工作根本没法高效的继续。例如，当项目步骤、活动、工作和责任没有明确的监控制度保证时，随意实施就会越来越多，而且实践经验表明这种随意性会大大加速项目失败的速度。因此，项目缺乏监控和监督或没有实施制度来保驾护航，就没有强有力的执行力，那么所有的实施都只会成为一句空话。

　　二.如何判断陷入绝境的项目能不能继续?

　　对于陷入绝境的项目如何处理，摆在公司面前有两条路选择：一是中止这个陷入绝境的项目;二是让项目继续实施。此时，CFO提出了他的疑问：就是很多人有将“死马当活马医”的想法，就是因为害怕已经投资的那些钱都打水漂了。可是继续执行一个最终还是失败的ERP项目也会对公司财政产生长远的不良影响，无疑这是一个尖锐的问题。

　　争论到最后，CFO放松了态度。但他强调一点，在讨论中止还是继续之前，一定要弄清正在实施的ERP项目有没有走出绝境从而浴火重生可能，一定要避免投入更多资金之后才发现项目还是要中止。怎么判断陷入绝境的ERP项目还能不能继续下去?一般可从这几个方面来判断：

　　(1)项目是否有一个可衡量的目标和范围

　　目标不明确或者目标过于理想化都会导致项目的失败。当初这个ERP项目在规划时为了争取高层对项目的支持，故意夸大ERP实施效果而避谈了项目风险。当实施进行到一半时种种问题出现了，由于期望值过高和相对于实际效果的极度反差，使大家对项目的信心倍受打击，从而大家的热情一下子降到冰点。因此，是否有可衡量的明确目标和清晰的范围，是项目重启后能否成功的第一个关键所在。

　　(2)项目进度计划是否可测量和控制

　　实施过ERP项目的人都有这样的体验：一是实施工期一拖再拖，总是有不断冒出的工作需要完成，但似乎没有人知道项目能够什么时候完成;二是项目计划定了一个又一个，却又总是在不停的修改这个计划。后来，大家在回忆时都无奈的说，不是不想制定详细的计划，而是我们对制定计划的依据没有把握。同时，我们对项目的进度也没有很好测量，难以把握项目真实完成的情况。因此，只能走一步算一步，由于全过程缺乏有效的监控，最终的实施进度还是很难保证。在ERP实施有一句俗语是：人们常常不是计划失败，而失败于计划。因此，进度是否能测量、计划是否受控是ERP实施能否成功的一个重要考虑因素。

　　(3)项目参与人员是否配合默契

　　在ERP实施当中，经常会出现业务部门抱怨实施人员不理解需求，而ERP实施人员则抱怨业务人员挑剔、不肯配合等情况。使到在开会时双方经常相互指责，矛盾越来越激烈，不欢而散。主要是因为在ERP实施过程中会牵涉到各业务部门利益的调整和重新划分，这个时候中层管理层是否配合非常关键，因为中层的态度往往会左右其部门员工的参与程度。要想ERP实施成功，首先必须是最终用户的成功应用，没有最终用户的全力参与，再好的系统也无法发挥作用，项目实施也就谈不上成功了。

　　(4)项目经理是否有能力主导项目

　　项目经理是ERP实施的主导者和领导者，他的能力完全直接影响到ERP实施能否顺利进行。古语有云：兵熊熊一个，将熊熊一窝儿;一头狮子带领一群羊，这群羊就会变成一群狮子。所以，项目主导者的品格往往决定了团队的品格与成败的走向。因此，陷入困境的项目能否浴火重生关键之一在于是否选择了能力强的项目主导者。否则，无论其它环节做得更好也是白搭。另外，ERP实施的成败还在于项目核心人员是否经常流失，因为核心人员的稳定关系到项目的生死。

　　(5)项目是否有足够的资金支持

　　俗话说，巧妇难为无米之炊。当ERP项目缺少了资金支持时，实施时就会断断续续。而断断续续的资金落实会直接打击着项目团队的士气。因此，判断项目能否浴火重生，是否有足够的资金支持是很重要的考虑因素之一。

　　三.如何保证项目重启后能浴火重生?

　　经过多次反复的讨论，公司决定支持项目重新启动。但必须要解决原来困扰项目的几个大问题。为了保证重新启动的项目顺利进行，我们决定从以下几个方面开展重启工作：

　　(1)制定明确的目标，并控制项目需求变更

　　首先，ERP实施需要从实际需求出发，明确项目目标。吸收上次失败的经验，项目组一致决定即使随着项目的深入开展，相关人员对ERP项目认识的提高，提出比项目预定目标更高的期望或更多的需求时，也不再轻易修改项目需求范围。因为频繁的范围变更常常会涉及到成本上升和延长实施时间。

　　(2)制定严密的实施计划

　　凡事预则立，不预则废。ERP实施要想成功的关键之一，是要根据实际客观需要和主观可能制定一个可执行的计划，而且必须要抛弃一切不切实际的幻想。同时，还要强调这个实施计划应该真正地被各方人员接受，要把它树立为今后所有实施活动的行动准则，严格执行而不只是形式上写写。

　　(3)积极争取一把手领导的支持

　　ERP项目实施是一个耗时长、高投入、高强度、高振荡、高风险的工作。没有一把手领导在资金支持、人员配备、流程调整等方面的强有力的持续支持是很难获得成功。因此,公司需要成立以老总为组长的协调领导小组。

　　(4)重组实施团队,提高团队士气

　　陷入绝境的ERP实施都会有一个明显的特点：就是人心涣散。因此，在重组团队时，第一步就是要明确各实施成员的工作职责，建立起顺畅的沟通通道。同时，还应考虑项目原有的人员配置是否合理，了解各成员的作用，例如哪些成员对项目是有利的，哪些成员是“鸡肋”的。必要时应注入新的力量，以提高实施团队的活力。

　　(5)加强对项目里程碑的审核和控制

　　重新启动的项目后，要在每个关键点设立里程碑，对每一阶段的工作进行严格的审核和评审。严格按时间进度进行阶段性验收，把能先摘的成果先摘下来，以胜利来激励士气。在此基础上，然后对核心业务流程进行一定程度的改良和改善，以保证在项目实施过程中吸收先进的管理理念，稳步提升公司的业务水准。

　　(6)针对项目各层次人员进行大力培训

　　ERP实施项目成功与否人是关键因素，因为ERP实施实际上是各方人员参与的过程，是一个整顿管理、转变观念、提高认识的过程。只有管理人员、实施人员、技术人员、使用人员的素质真正提高了，ERP系统才能正常运转。其中缺了哪类人员的努力都可能会导致项目的失败。因此，只有通过各种不同类型、不同层次的培训，使公司各级人员统一了认识，才能为ERP系统的正常运行打下良好的基础。

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